奇虎360如何敢於為使用者免費提供服務?


今日俠客|筆記俠責編| 戈多
第1529篇深度好文:3435字 | 5分鐘閱讀
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筆記君說——
俠客,你好!新商業路上,雖不能與你並肩作戰,但可以一起相互守望。
上週我們簡單介紹了透過再造收入成本結構,尋找第三方來為企業“買單”的理想境界。那麼具體應該如何操作,需要注意的事項又有哪些呢?
一、三大步驟尋找第三方
在傳統模式下,企業的生存狀態相當辛苦,他們要承擔100%的成本,收入構成全部來自直接購買的客戶。
企業一旦無法讓客戶產生持續性的消費需求,經營就無以為繼。因此,只有不斷地新增第三方,才能構建更為理想的成本與收入結構。
在成本線上尋找第三方時,首先企業要把自身成本專案依次展開、細化,然後逐項思考還有哪些第三方也在支付類似的成本。
找出那些次要但又是第三方主要成本的專案,這些就是企業要拿出來分攤的成本,同時遵循異業優於同業的原則,篩選合作伙伴。
以一家爆炸物生產企業為例,由於屬於危險品行業,國家對爆炸物的運輸車輛、車況、裝運流程等都有非常嚴格的管理規範。這家企業相應地發生一定的運輸成本,但從整個生產成本分佈來看,運輸成本並不是它的主要成本項。
還有哪些第三方也在發生這些成本,而且又是主要成本項呢?
答案是物流公司,物流公司有時會承接一些貴金屬、珠寶、票據單證等對運輸安全要求性高的業務。這家爆炸物生產企業將自己空餘的運輸能力與物流公司共享,高價帶貨,由物流公司為它分攤成本。
而對物流公司來說,相比自建一套特種貨品運輸體系,他也更願意以共享的方式進行高安全性運輸。
尋找增加收入層次的客戶時也是類似的步驟。
首先,企業要把自己的經營管理活動或資源展開;然後,逐項思考這些活動和資源對哪些第三方也有價值;找出那些次要但又是第三方的傳統購買專案,然後把這些活動或資源,以一個遠低於市場行情的價格賣給第三方。
有一家大型集團公司,下屬有二三十家成員企業。他們的辦公室有一項重要職能,就是幫助下屬成員企業去申報各種專利,去認證,然後再向政府部門要政策或補貼。
由於工作開展得好,每年都能為成員企業帶來不少營業外收入。既然具備這種能力,集團辦公室就完全可以用一個遠低於行情的價格推向市場。
後來,這家集團公司向社會推出免費服務,幫助各種企業開展同類業務,條件是獲得優惠政策和補貼後進行收入分成,這就形成了新的收入層次。
二、十二種收入成本組合模式
收入和成本組合十二矩陣圖
上圖按照收入來源支付的成本構建了兩個維度的分析矩陣。
橫軸代表企業貢獻收入的利益相關者,包括直接顧客、直接顧客與第三方顧客、第三方顧客。
縱軸代表為企業承擔成本的利益相關者,分別為企業本身、企業與第三方夥伴、第三方夥伴和零可變成本。由此得到12個子區域的盈利模式矩陣。
矩陣1中,企業承擔100%的成本,收入既可以來自直接顧客,也可以來自第三方顧客,比如那些雙向收費的中介機構。
而在矩陣2中,仍然是企業承擔100%的成本,但直接顧客不需要付費,收入完全來源於第三方。例如有些網路遊戲,是免費提供給玩家使用的,它的收入來自於植入廣告。
矩陣6中,收入來自於直接顧客,成本則由第三方支付。比如說,一家銀行要安裝叫號機,但是銀行沒有這筆預算,他們就找到一家汽車4S店贊助,條件是在叫號機上噴繪汽車廣告。這樣一來,銀行就把成本專案完全分攤掉了。
矩陣7是企業零成本,完全由第三方支付,同時又可以從直接顧客和第三方處獲得收入。機場貴賓室就是典型的例子,很多銀行、通訊運營商會冠名包廂,為自己的VIP會員付費,旅客持有他們的白金會員卡就可以免費使用貴賓室。
有些機場開始把貴賓室交由冠名方投資和裝修,讓其更好地展現自身的企業形象。此時機場的成本被分攤,卻擁有普通旅客服務費、冠名費等多種收入來源。
我們會發現,當企業不再依賴於直接顧客付費來維持商業運轉時,就擁有了大幅降價乃至免費的能力。
在矩陣1中,企業自己花錢生產,收入同時來自於直接顧客和第三方,當第三方支付的價格可以大於或等於對直接顧客的價格優惠時,企業讓利的部分可以被完全覆蓋。
矩陣3中,企業向直接客戶銷售產品,但可以藉助其他企業的參與或投資使企業的長期平均成本大大降低,企業可以向直接顧客收取更低的價格,仍能達到原有的利潤水平。
在矩陣9中,由於企業的可變成本為零,完全可以做到以免費或接近免費的價格向直接顧客提供產品。
結合Pracrice Fusion的案例,我們看一下社保軟體是如何實現免費的:
自2007年11月開始,成千上萬的外科登陸美國舊金山的一家名為Pracrice Fusion的新興公司的網站,這樣就可以免費查閱病患的電子健康檔案,也能使用免費的診療管理軟體。

如果是一家普通軟體公司生產的保健軟體可能會賣到5萬美元,那麼Pracrice Fusion公司為什麼能免費贈送病患電子資訊軟體呢?
Practice Fusion向用戶提供兩種不同版本的軟體,第一種軟體是免費的,會植入Google廣告聯盟的廣告,另一種是沒有植入廣告的,每月收費100美元。
在前2000位使用行診聯盟電子健康記錄的醫生中,只有不到10%選擇了付費版本,但是公司的盈利點並不在這裡。
透過吸引大量的醫生使用免費軟體,Pracrice Fusion公司創造出一種日益增大的病患資料庫,從事醫學研究的醫療機構往往需要某個病患群一個時間段以來的資料。
這樣一來,Practice Fusion就可以對提供某個固定患者群的資料進行收費,比如提供白人中年肥胖男性患哮喘病者的資料,為公司帶來持續性的收入。
沿著十二矩陣圖的45°對角線升維越高,企業的降維攻擊能力就越強。在矩陣11模組,企業達到盈利模式的最高階,此時增加一個產量或者服務的成本基本上為零,卻有第三方顧客在源源不斷地帶來收入。
在網際網路時代,很多企業已經實現了這種模式。他們用免費的服務滿足網民的基本需求,例如資訊獲取、社交、娛樂等,成為網際網路流量及使用者入口,然後在此基礎上透過展示廣告、付費服務、第三方分成等獲取收益。
以奇虎360為例:
它憑藉“免費模式”徹底改寫了桌面安全市場的格局,曾經的防毒軟體市場被金山、瑞星、江民三分天下,360安全衛士免費推出後,收費防毒軟體一潰千里,頹勢難免。
此時的奇虎360是支付了研發成本、機房維護等前期費用的,支撐免費模式的底氣在於:其認識到網際網路經濟迎來了一個全新的時代,誰擁有流量和使用者,誰就是市場的王者。
繼360安全衛士之後,奇虎360不斷強化安全的概念,陸續推出了360安全瀏覽器、360網購保鏢、360保險箱等免費軟體。
在絞殺流氓軟體、木馬大戰中,奇虎360的優異表現讓傳統防毒廠商汗顏,也樹立了奇虎360在使用者中的口碑和忠誠度,其2014年的財報顯示,360軟體在PC端的覆蓋率已經超過了96.1%。
奇虎360將這些憑藉免費服務繫結的使用者,匯入到自己的瀏覽器平臺與應用開放平臺,推出收費的廣告與網際網路增值服務。
360瀏覽器相當於流量分發中心,在瀏覽器的外掛欄、收藏欄、常用網址推薦欄,安排360網址大全、360搜尋入口、360遊戲中心及360應用商店的入口。
其中360網址大全的盈利模式主要為廣告,360搜尋入口主要為流量費、360遊戲中心主要為第三方公司分成、360應用商店則是廣告分成兼而有之。
三、再造收入和成本結構的注意事項
在構建收入和成本結構時,有如下需要注意的事項:
第一,企業不能憑藉一個已經老化的商業模式來做收入成本結構的再造。商業模式創新第四步驟的開展是以完成前三步驟為前提的,即第一步找到企業基因、第二步發現新價值空間、第三步破解價值鎖。
此時,企業已經基本搭建出一個更好的商業模式,核心的最小系統已經形成。
第二,商業模式的進化萬變不離其宗,總是在不斷向著轉化效率更高的方向發展。第三方願意加入你的生態系的唯一原因就是在這裡能夠獲得比以往更高的價值轉化率。
也就是說,企業無法憑藉低於行業平均轉化率的水平,吸引第三方來形成新增收入和成本分攤。
第三,社會上很多一起賺錢再分錢的“分贓”模式是行不通的。例如多家企業聯盟去開發新客戶,或者開拓新市場,然後等賺錢後分成。這種模式下,人人都想搭便車,誰又來當司機呢?真正的結構再造是指企業自己當司機,讓別人來搭便車,在此過程中分攤成本和增加收入層次。
第四,引入的第三方要注意“體量平衡”,要和現有的系統成員相當。例如在成本專案上,想要拿一百萬的成本去疊加別人一億的成本是找不到合作物件的。同理,如果第三方只能帶來十萬的收入,而你想實現一千萬的收入層次也是天方夜譚。
最後,企業在沿著橫軸和縱軸尋找第三方的過程中,可能會尋找到多個第三方,乃至N個生態角色。此時新增的順序就十分重要,一旦錯誤整個生態體系都會運轉失靈。在接下來的幾周,我們會詳細介紹依次新增角色的生態動力法則。

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